1998-01-24

Färska chefer ska inte leda kunskapsföretag

Unga hungriga lejon är oftast alltför fokuserade på sin egen karriär för att se sina medarbetare tydligt och avlocka gruppen optimala prestationer. Kunskapsföretag kräver ledare med livserfarenhet. Den stora outnyttjade reserven återfinns här bland kvinnorna.


Kunskap blir ett allt viktigare konkurrensmedel. När de gamla mönstren ska brytas, satsar företagen oftast på unga och hungriga chefer. Men hur ser egentligen idealchefen ut? Vilka egenskaper kännetecknar den bästa ledarprofilen i kreativa kunskapsföretag?
I ett kunskapsföretag blir det inte lönsamt att ha chefer vars främsta mål är att klättra på karriärstegen, att göra gruppen anonym och att slaviskt uppfylla planen oavsett om omvärlden har förändrats eller inte. Inte heller chefer som till varje pris undviker konflikter, meningsskiljaktigheter och öppna diskussioner och som inte vågar erkänna egna misstag eller okunskap. Och som tycker att de måste "vara bäst i klassen".
I stället är det förmågan att vara lyhörd och kunna anpassa sig för att maximalt utnyttja och stimulera medarbetarna, som skapar lönsamhet.

Kreativitet och kunskap sitter inte alltid på de enklaste ställena; i ledarrollen ingår att också få taggiga buskar och ömtåliga plantor att bära söta frukter.

Det gäller att se möjligheter, sammanhang och helhet, att tro på medarbetarnas förmåga, att visa respekt, lyssna och att skapa en öppen atmosfär där svåra överväganden och beslut kan tas upp.
Nyligen påminde en väninna mig om en debattartikel jag skrev i DI för några år sedan (den 6 augusti 1994) med rubriken "Varför inte satsa på den mogna kvinnan?".
Hon blev i mogen ålder chef för en grupp avancerade specialister.
Det är först i mogen ålder som respekten för andras auktoritet och position och den ensidiga inriktningen på den egna karriären släpper, hävdar hon.
I dag domineras hennes arbetsfilosofi av respekt för kunskap som sådan, det vill säga oberoende av position, för gruppens gemensamma resultat och av förståelse för mänskliga reaktioner.
Strax därefter berättade en annan väninna om sin arbetslivserfarenhet. Hon är mycket kvalificerad och kreativ, men valde själv att lämna en chefsposition för en specialistroll. I stället blev en ambitiös, karriärsugen ung man chef för henne och den övriga gruppen av högt kvalificerade medarbetare. Det slutade med katastrof för alla inblandade parter.

Den här chefen har aldrig tid för sin grupp. Han är inte intresserad av att utveckla medarbetarna. Han ser inte människorna. De är enbart en källa att hämta uppgifter från för att framhäva hans egen duktighet. Gruppen förblir osynlig och anonym.

Gruppens möten är tragikomiska. Chefen berättar om sina egna fantastiska prestationer och tittar på klockan var femte minut med hänvisning till viktiga möten, som han avstår ifrån för att vara med gruppen. Chefens mobiltelefon ringer flera gånger. Alla andra får vänta.
De har förberett sig för att visa chefen och gruppen vad de har åstadkommit. Men tiden är ute. Chefen hastar vidare till nästa möte.
Min väninna har kommit med förslag, resonerat och argumenterat för att ändra på detta. Passade förslagen så antogs de, men utan ett spår av erkännande utåt. Men mest menade chefen att hon var jobbig med sitt ifrågasättande.
Två skilda erfarenheter, men med flera gemensamma drag.

Det är knappast unga och karriärsugna chefer som framgångsrikt kan leda kunskapsföretag in i framtiden. I de framväxande nya företagen - baserade på kunskap och kreativitet - är det inte optimalt att de med den färskaste eller bästa tekniska utbildningen ska ägna sin kraft åt att samordna och leda mer erfarna medarbetare. Deras kompetens ska i stället utnyttjas för att kläcka nya idéer och genomföra förändringar.

Det kommer att finnas andra verksamheter speciellt inom större företag av mer traditionellt slag, där denna typ av chef kommer att behövas och hans egenskaper kommer till sin rätt. Men för de företag som bygger på kunskap, kreativitet, innovation, öppenhet och förtroende kan denna typ av ledarskap medföra stora skador och förluster.
Det är lätt hänt att erfarna specialister börjar ignorera den unga chefen och tappa sitt engagemang. Och att yngre medarbetare börjar härma chefens stil för att få uppmärksamhet och favörer. Deras respekt för kunskap, innovationer, egna initiativ, självständigt tänkande och lärande suddas ut. Kreativ gruppdynamik ersätts av steril karriäregoism.
I kunskapsföretag är livserfarenhet viktigare än färsk utbildning för att lyckas i ledarrollen. Den kan återfinnas hos både kvinnor och män, även om en blick på vilken organisation som helst visar, att kvinnopotentialen är klart outnyttjad.
Frågan är om chefsplanering och chefsrekrytering har anpassats till kunskapsföretagens nya behov? Det är avgörande för att nå bästa resultat för såväl enskilda individer som företag. Och för nationen. När traditionella verksamheter flyttar till de nya marknadsekonomierna, blir kunskapsföretagens utveckling avgörande för vår framtida konkurrenskraft och levnadsstandard.

HELENA LINDSKOG